拒绝“盐水效应”

徐永光 2016-09-28 10:20

写在前面

此篇文章为公益慈善学园前段时间采访永光的内容,对于什么是公益筹款,何为项目资助的正确打开方式,公益捐赠人有着怎样多重的角色,永光都给出了精彩回答。

公益慈善学园
徐老师,在您遇见过的筹款项目当中,有没有令您印象深刻的?
徐永光:印象最深的是,在一次农民工子女教育项目的公开招标中,第一二名不是公益来自公益机构,而是来自企业。
南都基金会成立之后,即定位资助型基金会,开放地筛选资助对象。从“新公民计划”支持农民工子女教育,到汶川地震发生后支持草根组织救灾,再后来有了“银杏计划”,是投资于人,现在的“景行计划”是对机构进行资助。

在资助过程中,有一件事给我印象很深。在公开招标支持农民工子女教育的项目中,有很多机构提出了申请。我们经过前期筛选,请理事做评委,最后对12个候选项目进行评审,然后打分决定获选项目。结果第一名和第二名的是两家企业。这给我们出了一道新题目,我们要资助的最优秀的项目出自两家商业企业。于是,我们对这两家企业的拨款合同由“资助”改为“购买服务”。
 
为什么公益机构的项目得分都不如企业呢,因为这些企业的教育项目是经过市场检验的,消费者愿意自己掏腰包来接受你的服务,要是项目性价比不高,谁会买他们呢?

两家企业第一名的叫“流动科技馆”,南都资助了30万,包括购买了一辆中巴车,车上装上了适合农民工子弟学校的孩子动手做的100个科技小制作,孩子们可以自己来选。比如我要做一个小蒸汽机,里面点上火它的蒸汽可以推动叶片。这个很简单,孩子们装搭起来可以知道很多科技的原理,自己动手做的过程中也会受益,做完拆了以后归放回去,不会有很多损耗。这个项目要流动走很多学校,一个学校待2天,所有的孩子都可以参加这样的活动。我们算了一笔账,一个孩子参加这样一个活动,成本大概是八块钱,性价比很高(NGO性价比这么高可计量的项目可不多)。第二名是叫“红泥巴”的儿童阅读项目,也是一个在市场上做的很好的项目。
 
公益组织提供的产品质量为什么不如企业呢?
 
企业经过市场调研开发出来的项目,一般和公益组织做的项目一样,都是为了满足市场需求,都是服务社会。市场选择则必须有高的性价比,价廉物美才有消费者买单。公益组织的东西是不一样的,它是免费的,白给的。

按理说,公益组织没有企业的“盈利”要求,企业要交税,要分红,人力成本也高;公益组织相对来说,成本要低,竞争力应该优于企业吧。对于资助方来讲,也期望公益机构更有竞争优势,可以把成本做的更低。为何公益组织的产品性价比反而不如企业?这是因为公益组织存在很多违背市场规则的东西。依靠捐赠支持的公益项目,一般和免费联系在一起。白给的东西的,有胜于无,你就别挑了,至于这是不是服务对象的需求,我不管。你说一个灾区儿童领到了10个书包,你说这是谁的需求,是受助者的需求吗?不是,这是公益机构向捐款人报账的需求。从受助人角度,你白给我,我还有什么脾气啊,我还有得挑吗?谁还会去计较好坏?在免费的公益项目运行中,到底满足谁的需求?受助者的权利在哪里?这些最基本的、最初级的问题往往被公益组织所忽视。一个商业机构,如果只从自己的好恶、需求考虑,不去认真研究和满足消费者的需求,它能混得下去吗?

商业一定是从市场、消费者的需求出发,一定是提供适销对路、消费者愿意接受的性价比高的产品。消费者会货比三家,不好的不会要。商业很容易在市场中做出检验,消费者买不买你,这个企业挣不挣钱,检验就出来了。而公益组织恰恰缺乏这样的一种机制。一些公益组织的东西贴着道德标签,掩盖低效率,可以以次充好,不少机构是在浪费资源。
    
检验公益项目的好与坏,缺乏刚性的指标,公益机构在此和企业不同。对公益组织的项目有评估的需要,你自己说好不行,需要一个第三方评估。

公益组织对于捐款的使用,和商业机构获得市场的购买,两者存在非常大的差异。这个差异就是,公益组织缺少市场机制的约束。因此我反复说“公益市场化”,公益市场化就是机制和规则。公益面对行政化和道德化,最公平是市场化,最有效的是市场化。市场化注重资源的投入产出比,注重效率,市场化应该贯穿在社会需求、公益筹款、项目运行、效益评估的全过程。这些都是可以用市场规则进行对照的。
 
捐款人作为公益市场的重要主体,他扮演着两重角色:投资者和消费者。

第一,他是投资者,捐款就是对公益市场的投资;

第二,他是一个消费者,捐款人作为消费者比较复杂,会产生三个层次的消费,第一层次消费就是选择公益产品,“购买”符合我意愿的公益产品。那么在这个环节上他就会主张自己的权利,要货比三家。很多人以前的捐款就是在工资里扣,完全不知道捐款到哪里去,这些都是完全违背公益市场化的,是放弃或被剥夺捐款的自主权。与选择项目捐款消费同时发生的第二层次消费,捐赠者的精神消费。捐赠者并没有“买”属于自己用的物品,而是得到了一种精神满足,实现了精神消费。他很开心,他所得到的收益大大超过了付出捐款的本身。譬如说希望工程三百元可以让一个孩子完成小学学业,甚至改变一个孩子的命运。一边是三百元,一边是一个人命运的改变,这就是公益捐赠带来的边际效应。捐赠者的满足感,捐赠带给他的精神价值,就是捐赠动力的源泉。公益筹款,就是要激发出这种动力,要让捐赠人自愿、快乐、满足。以前很多人捐款是不高兴、痛苦的,这些都是违背了公益市场化的规则。第三层次的消费是终端的消费,公益产品的实际消费者和使用者是服务对象,是他们在消费。终端消费也可以看成是公益产品的成本,公益组织要努力用最低成本创造最大效益。

在三重消费当中,首先,公益产品、服务的东西要好,消费者愿意购买;其次,消费者在购买的过程中获得精神满足,这种满足和项目的终极消费是有直接关系的。如果这个项目效率很高,消费者就会觉得,我这个钱捐的太值了。举扶贫基金会“爱心包裹”的例子,爱心包裹通过邮局募捐,捐100元,你可以选择捐给谁,邮局有数据库,你可以点某一个孩子给他捐爱心书包,经过一整套的流程,包括爱心书包的采购、里面用品的生产、邮局的邮寄,成本消耗大概在20%,看起来到孩子手里就剩80%了,但是孩子拿到的书包和里面的文具,拿到市场上一比较,值180元。这又反映出公益项目的专业化和规模化可以大大降低成本,提高资金效率。

很多人的习惯思维是,捐款给公益组织你们还要收管理费,我还不如直接把钱捐出去。我们也做过研究,当年希望工程救助一个孩子300元,包括5年10个学期的书本杂费。有人坚持自己去找孩子救助,结果花十倍都做不到,差旅费都不够。因此通过公益组织,虽然需要消耗一些管理费用,但恰恰可以提高效率。
 
究竟“谁说了算”?

我还要强调,受助人作为最终的消费者,他并没有选择权,服务和资助是白给的。因此就要特别按照市场的机制来检验,钱花得对不对。在资助的这个环境上,一定要问一个问题,“谁的需求?”是资助方的需求,还是受助方的需求?我们现在往往是搞反了。基金会是资助者,往往很强势,会从资助者的角度来考虑。恰恰一个项目的需求应该是以受助方的需求为核心,却是资助方说了算。掌握着资金和权力的公益机构一定不要忘记,只有实现资助对象的需求,机构的价值才能实现。所以“谁说了算”,是一个非常重要的原则问题,必须搞清楚。

公益慈善学园
南都这么多年一直在做资助,那在挑选项目的时候,除了考虑项目的市场机制,还有考虑哪些方面呢?
徐永光:印象最深的是,在一次农民工子女教育项目的公开招标中,第一二名不是公益来自公益机构,而是来自企业。
我们很重视项目的潜力,比如“银杏伙伴”的标准是胸怀天下,脚踏实地,还有富有潜力。它是投资于人的项目,我们是看重他未来的发展。对银杏伙伴个人的未来定位并没有特别约束。你加入了银杏伙伴,不一定锁定你在公益机构,将来也可以选择做别的行业。因为是对于人的投资,这个人对于公益有价值,对于社会有价值,同样重要。
公益慈善学园
就是“银杏伙伴”不一定要求他一定要在公益行业,他如果做一半又转去做商业,只要他做的事情对社会是有价值的就可以是吗?
徐永光:对,我们是支持的。但也有不同的看法。
我们觉得一个优秀人才不管到哪里对社会都是有价值的。譬如一个银杏伙伴回家乡看到农村电商有很大的需求,东西买进来和卖出去,对农村的发展有价值,所以他就提出要去做商业,要转行了。南都基金会很赞成他去闯一闯,“银杏伙伴”群体也很支持他,现在大家买东西都想到照顾他的生意。
 
“景行计划”是对于一个机构发展的助力,景行伙伴都是比较优秀有影响力的机构,但也会存在一些发展瓶颈。瓶颈在哪里呢?有的是人力资源方面需要支持,有的是项目需要深度开发,有的需要带动行业成长制定服务标准。总之景行将近20家机构都是根据机构自身的需求,获得南都一年40-50万,有的60万资金支持,连续三年。我们会和伙伴机构讨论,如何把钱用到最需要的地方,可以说资金使用是比较自由的。

我发现有些NGO申请到项目资助自己还要赔本去做事。他们说“我们很渴,需要喝水,但基金会还给我们喝盐水”,所以叫“盐水效应”越喝越渴。主要是接受项目资助只能覆盖一半的人工成本,那我不得不用一份人力来完成两个项目,一个人干两个人的活,用疲劳战来维持团队不散。这是很不公平的。一个NGO领导人对我说,我已经厌恶申请项目了。

南都基金会非常了解草根组织的需求,我们的投入大部分用在人力成本的支出,基本不用于做项目。    
    
可惜,好的东西却难以复制

我们也不断在反思我们的战略,思考南都基金会资金投入的杠杆作用如何可以更强。我们发现一些机构的项目特别好,如果能够从一个社区、一个地方复制到100个社区,甚至100个城市,那就效益了得。但是这些机构说我们没有能力将项目复制到别的地方去,我们把自己的事情就做好就很满足了。这就是公益机构和商业机构的差别。商业一旦发现有市场,一定不会放过,会去攻城略地;而公益组织呢,往往做好自己的事就满足了。
    
所以下一步南都的战略会更加注重推动优秀项目和产品的市场扩张。公益组织的特点是,优秀的组织很难复制,是因为一个机构的灵魂人物难以复制。但是如果把机构好的项目进行产品化、市场化复制和推广,则是有可能的。我们希望在公益市场化全产业链构建上,做一些深入的探索。
    
恩派10年来做得很好,他们在发展的过程也意识到如果一直采用公益的模式,会遇到天花板突破不了。所以恩派开始设计把几个核心项目分拆重组为几家公司。比如说承接政府社区中心的外包服务,恩派在上海有“屋里厢”,在北京有“里仁”,收入一年能达到三千多万。全国有7万多个城市和乡镇社区服务中心,大多硬件设施很好,有的里面空荡荡,资源浪费巨大。引进公益组织,引进优质服务也是政府的迫切需求,这可能是个数百亿的市场。社区服务专业公司眼中的商机,哪是过去的民非可以相比的。且不说民非没有扩张的需求,民非办分支机构还违法呢!
    
期待恩派能为公益市场化闯出一条新路来。建立社会企业,一定要按照公司的运行模式,运用市场机制。公司要有好的投资人,好的团队,好的激励机制。投资人除了恩派一方,还必须引入外部投资,我建议管理团队也要投资入股,真正构建起好的商业模式和管理、激励机制。
    
现在也有一些机构在从公益组织转为社会企业,显然也有少数转成功。例如,成都的郎力社区养老服务中心,投资估值达到了一亿多。为什么一个很小的社区养老服务机构投资人会给他那么高的估值。他们原本是民非,无法估值,也不能吸引投资。采用商业模式,可以复制,可以做大,市场估值就上来了。郎力正准备在新三板上市,可以筹更多的钱把市场做大。
   
浙江绿康医院原来也是一个民非,专门接受失能失智老人,是医养结合的机构。8年间规模做到700人,但社会的刚需非常大,作为民非,想要再做大,几乎不可能了。2013年得到风险投资的青睐,成立了绿康医院投资管理有限公司,保留民非,两轮驱动(这是中央文件提倡的模式)。在一年间规模就翻了一倍,1400个床位全满,近期告诉我,已经达到7000张床位。二、三年扩张了10倍,是如何爆发的呢。主要是公建民营的发展。很多政府建了养老设施交给他们运行,甚至企业也找他们合作。宁波有一个养老公寓一开始卖得不好,开发商找到绿康,白给一栋楼,只要绿康把医院开进来。结果,绿康招牌一挂,公寓就一售而空了。

所以你可以看到,公益组织转为商业模式就大不一样,它就能够根据市场需求不断去获取资源,扩大服务,为政府排忧,为社会解难。


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